Люди для дела
Более 150 собственников бизнеса, топ-менеджеров и HR-директоров собрались 16 декабря в конторе пароходства на конференцию «Кадровый потенциал региона»».
Открывая конференцию, президент Торгово-промышленной палаты Тюменской области Ольга Eзикее-ва очертила макроэкономический ландшафт. А директор HH.RU на Урале Оксана Сидлецкая представила аналитику локального рынка.
«Мы наблюдаем смену парадигмы рынка, — сказала Сидлецкая. -С одной стороны, кадровый дефицит, особенно в критически важных рабочих профессиях, никуда не делся. Предприятия по-прежнему ищут сварщиков, токарей, водителей. Но с другой — бизнес вынужден оптимизироваться, сокращать издержки, что ведет к стагнации в росте заработной платы и даже к сокращениям в некоторых сегментах. Это новый вызов, к которому нельзя подходить со старыми мерками».
Как искать и растить людей, когда ресурсы ограничены, а требования к эффективности растут? Генеральный директор ООО «МИ-ДО» Владимир Долгушин считает: менять нужно в первую очередь подходы самих HR-специалистов и систему работы с кадрами. «Нельзя управлять сегодняшними процессами вчерашними методами. Нужна пересборка HR-функции под новые реалии», — заявил он.
Кухню кадровой работы продемонстрировала Ксения Федорова, менеджер по работе с ключевыми клиентами «Авито Работа». На конкретных примерах она разобрала, как сегодня работает механика подбора, какие ловушки подстерегают рекрутеров и как их избежать. А директор по персоналу IT-компании CRT Милана Студинская рассказала об автоматизации и применении искусственного интеллекта в HR-процессах — от чат-ботов для первичного скрининга до систем анализа данных, способных прогнозировать выгорание сотрудников.
Однако настоящий накал страстей вызвал старый как мир вопрос: кто виноват в том, что молодой специалист, приходя на предприятие, не готов к работе? Представитель одного из предприятий высказался так: «Вы представляете, человек выходит из университета и годами не может найти работу! Он не понимает, для чего учился, не знает, где применить свои знания. У него нет навыков. Соответственно, вопрос здесь уже к работодателю — о внутренней системе наставничества. Мы должны понимать: людей, которые сейчас выпускаются, нужно доучивать внутри бизнеса».
Сразу несколько голосов парировали: а почему бизнес, который так эффективно может ставить задачи для внутреннего обучения, не может выступить таким же четким и требовательным заказчиком перед государственными учебными заведениями? «Eсли мы знаем, кого хотим получить через три года, почему не можем прийти в вуз или колледж и вместе спроектировать программу?» Оказалось, что такие прецеденты в регионе есть, в частности, в агробизнесе. Другой пример привела представительница ресторанного дела: «Мы выстроили систему с одним из колледжей. Ребята учатся 2,5 года, и из этих двух с половиной лет примерно шесть месяцев — практика у нас. Мы начали с ними сотрудничать с первого курса, они приходят к нам в залы… И знаете что? Из этих практикантов более 60% потом приходят к нам работать. А некоторые рестораны так и вовсе забирают к себе их же мастеров-наставников! Вот она — реальная коллаборация».
Модератор Eкатерина Моргун резюмировала: «Мне кажется, вопрос решается только глубокой совместной интеграцией, когда государство берет на себя ответственность за долгосрочное прогнозирование и трудоустройство, а бизнес становится активным заказчиком, который понимает, кто ему будет нужен не сегодня, а через пять-шесть лет. Очень важно, чтобы обе стороны наконец-то услышали друг друга».
Готовы ли компании инвестировать в развитие людей в период экономической неопределенности? И как отличить реальные инвестиции, которые окупятся, от пустых затрат?
Владимир Долгушин поделился практикой своей компании. «Нам нужно было внедрить новую систему работы с клиентами. Мы отправили тренера на дорогостоящее обучение в Москву, он получил сертификат и право обучать других. Потратили немало. Но когда он вернулся и обучил всю команду, это очень быстро конвертировалось в конкретный рост выручки. Четкая история, потратили — получили отдачу». Но бывает и по-другому. Отправляешь сотрудников на учебу в другой город, а они там полдня гуляют, а потом говорят: ничего интересного не было. То есть просто скатались за мои деньги, говорит Долгушин.
Выход — в вовлечении самого сотрудника в процесс и его ответственности. «Мы пришли к модели софинансирования. Например, оплачиваем 70-80% стоимости обучения, а оставшуюся часть сотрудник вносит сам. Ответственность появляется мгновенно! Когда человек вложил свои деньги, он и слушает по-другому, и знания применяет иначе. Eсли обучение конвертируется в результат на разумном горизонте — это инвестиции. А многие просто сливают деньги в песок, а потом говорят, что развитие персонала не работает».
HR-сообщество поддержало этот тезис. Развитие начинается с грамотной оценки. Нужно понять, чему учить и кого. Кто-то лучше воспринимает на практике, кто-то — теорию. Составив индивидуальные карьерные проекты, наполнив их теорией и практикой (включая такие форматы, как экскурсии на предприятия коллег), можно добиться эффекта. И обязательно потом замерить этот эффект.
Виктория Волкова
***
фото: