Объединение школ как реальность
Все хлопоты, связанные с выпускными экзаменами, подходят к концу, можно подвести итоги одной из самых острых тем этого учебного года — реорганизации школ. На эту тему мы говорим с Вячеславом Воронцовым, директором городского департамента образования.
— Вячеслав Викторович, сколько школ было вовлечено в этот процесс?
— В результате реорганизации вместо 51 образовательной организации стало 25.
— Как решали, кого с кем объединить?
— Все реорганизуемые школы можно разбить на три группы: ресурсные центры, культурно-образовательные центры развития микрорайона и укрупняемые образовательные организации.
В первом случае брали базовую организацию, которая является лидером, к ней присоединяли школу с показателями более низкими, чтобы обеспечить большему количеству школьников доступность качественного образования и дополнительных возможностей в развитии своих талантов.
Культурно-образовательные центры — это школы, объединяющие организации основного и дополнительного образования: учреждения культуры, спорта и молодежной политики, общественные организации. Особое внимание в них отводится программам по изучению культурологии, краеведения, творчества, укрепления здоровья. На окраинах горожане тянутся к образовательным организациям: там проводятся спортивные, культурные и общественные мероприятия, встречи с ветеранами.
При объединении школ учитывалась и экономическая целесообразность. Она не только в сокращении одного директора или главного бухгалтера. Хотя ресурсы, которые высвобождаются, остаются в школе. Главное в другом. Были школы, которые работали в две смены, и те, где недобор. В маленьких школах педагогам не хватало нагрузки по своему предмету, им приходилось вести несколько дисциплин. При укрупнении школ эти проблемы решаются.
Главное, чего хотелось бы добиться в результате объединения — изменения статуса и привлекательности школ, которые сейчас по тем или иным причинам являются аутсайдерами. Дальнейшая организация учебного процесса, формирование педагогического состава и материально-технического оснащения в них будет находиться под моим особым надзором и личной опекой.
— А с точки зрения профориентации открываются новые возможности?
— Мы хотим уроки технологии переформатировать. С уровня бытовых умений и навыков перевести в предпрофессиональный. В следующем учебном году школьники смогут выходить на занятия на базу техникумов и колледжей. Дети получат представление о реальном производстве и профессиональном обучении. Школы не могут себе позволить такой материально-технической базы для уроков технологии, какая существует в организациях СПО. Например, профессиональный набор инструментов современного плотника стоит около 500 тысяч рублей.
— Как выбирались кандидатуры директоров объединенных школ?
— Преимущественным правом обладал тот, у кого выше производительность труда. Показатели сравнивали по данным за прошлый год. Оценивался уровень квалификации — наличие базового образования, дополнительного образования, связанного с управленческими навыками, а также опыт руководящей работы. Затем каждый претендент защищал свои программы развития будущей реорганизованной школы, в которых старался увидеть образовательный комплекс в целом, представить его перспективы, понять и тактически, и стратегически куда дальше двигаться.
Рейтинговую оценку выставляла комиссия из 15 человек, в которую входили представители департамента, администрации города, депутатского корпуса, профсоюзных и общественных организаций, ассоциации управляющих советов школ.
В апреле мы провели коллегию департамента образования, где представили критерии результативности работы директоров, к которым надо стремиться. И договорились, что за месяц каждая образовательная организация должна подготовить свою программу развития. Все с этой задачей справились. Затем эти программы были представлены педагогам и родителям. А во второй половине июня запланирована защита программ развития в департаменте. К концу учебного года мы должны определить вектор развития каждого образовательного учреждения. В сентябре с учетом замечаний, высказанных на защитах, директора школ повторно выйдут в свои коллективы и к родителям для презентации основных задач, стоящих перед школой, этапности и путей их достижения.
— Что должно быть в программах развития реорганизованных учебных заведений?
— Надо по-новому посмотреть на школу — с точки зрения организации образовательного процесса, более эффективного использования имеющихся помещений, например, рекреаций. В каждой школе их пять-шесть. Можно было бы одну оформить, например, в патриотическом стиле, проводить там творческие мероприятия для классов или параллелей, дать возможность всем детям станцевать или прочитать стихотворение на публике. На сцену в актовом зале выйдет не каждый, а вот на «новой сцене» он будет чувствовать себя более свободно.
Здесь же, в рекреации можно проводить и отдельные уроки, например, по литературе в форме творческих мастерских.
— Получается, директор объединенной школы должен быть всем — и педагогом, и творцом, и хозяйственником.
— Он должен быть универсалом. Но не надо забывать, что у директора четыре-пять заместителей. Каждый из них отвечает за свой фронт работ: по учебной, по внеучебной и воспитательной работе, по начальным классам, по административно-хозяйственной части. Все зависит от того, как директор сможет каждого из них мобилизовать на командную работу. Это вопрос его квалификации и компетенции как руководителя.
— Должен ли директор большой школы знать всех учеников в лицо, если их почти две тысячи человек?
— Это вполне реально. Могу судить по своему опыту, когда руководил инженерно-экономическим институтом, там только «очников» училось около 2,5 тысячи человек. За два года каждого в лицо и по фамилии можно узнать. Eсли исходить из того, что ребенок в школе учится не меньше девяти лет, то каждый директор может знать своих учеников. Другой вопрос, когда дополнительно вливаются еще от 700 до 1000 человек, этот процесс сиюминутно не произойдет. Но в течение двух лет все встанет на свои места. Это не относится к разряду сверхзадач. И даже если директор кого-то не знает, то заместители по учебной и внеурочной работе точно должны знать всех. На мой взгляд, такой крайней необходимости — знать всех учеников в школе в лицо и по имени у директора нет. На нем лежит много других задач, главная из которых, это формирование единой команды учителей, школьников и их родителей, я не побоюсь слова, формирование «большой семьи». Eсли это получится, то любая задача будет по плечу!
— Что стало с теми директорами, которые проиграли конкурс?
— Индивидуально с каждым была проведена беседа, были предложены разные варианты трудоустройства, я лично встречался с каждым. Абсолютное большинство осталось работать в системе образования, кто-то ушел в информационно-методический центр, многие остались в школах в разных должностях, в том числе и как заместители директоров, многие подали документы в кадровый резерв руководителей школ. Некоторые были сокращены, пять человек вышли на заслуженный отдых. Мы проводили их с благодарностью за те годы, которые они отдали системе образования.
— Насколько эффективно прошел процесс объединения школ? И завершен ли он?
— Формальная часть процедуры реорганизации указанных школ завершена. Но говорить о результатах еще рано, хотя мониторинг качества работы школ проводим ежеквартально. Критериев оценки более 25. Но самые главные для меня критерии — успешность учеников на всех уровнях, удовлетворенность родителей, дальнейшее развитие выпускника в профессиональном плане и, конечно, достойное место каждой школы в системе образования нашего региона.
Важно, что увеличилось количество профильных классов, программ углубленной подготовки, качество преподавания, чтобы повышались баллы по EГЭ и ОГЭ. Чтобы росли успехи на олимпиадах и творческих конкурсах, чтобы наши дети достойно представляли наш город и своих родителей как в регионе, так и за его пределами, на любом уровне. Чтобы школьники как можно раньше понимали, для чего они учатся.
***
фото: