Позаимствуем японский опыт? А может быть, справимся сами?
Российские заводы работают лишь в половину своих возможностей, считает Валерий Казарин, специалист по внедрению бережливого производства. Все дело — в неправильной организации производственного процесса.
Во вторник на интернет-конференции в филиале «Русской школы управления» московский консультант рассказал тюменским руководителям о принципах системы, созданной в Японии, и результатах, которых можно достичь с ее помощью.
«Бережливое производство» — понятие, вошедшее в международный бизнес-словарь благодаря корпорации «Тойота». Там в середине 60-х годов смогли реализовать концепцию менеджмента, основанную на минимизации потерь. В качестве иллюстрации Казарин продемонстрировал рисунок условной производственной цепочки, где заштрихованные клеточки полезных действий чередовались с пустыми окнами ненужных — тех, что никоим образом не работают на эффективность предприятия. Свести эти пустоты к минимуму — суть концепции.
На примере конкретного завода незаполненное окно означает, скажем, расстояние, которое проходит деталь от одного станка к другому для последующей обработки. Или объем складских запасов сырья, которые лежат мертвым грузом и только расходуют ресурсы на свое сохранение… Японцы, оптимизировавшие таким образом производство, смогли за пять лет трехкратно увеличить выпуск автомобилей.
Валерий Казарин рассказал об успехах и некоторых российских компаний.
Однако большинство тюменских участников встречи отнеслись к этим идеям скептически.
Один из первых вопросов гостю — каким образом сократить издержки работы с поставщиками? Анатолий Киреев, директор компании «Югсон-Сервис», которая занимается производством оборудования для нефтегазовой отрасли, заметил, что невозможно обойтись без запасов сырья, так как поставщики могут задерживать отгрузку материалов, поставлять металл только в больших объемах, а то и вовсе ненадлежащего качества. Казарин ответил, что для решения проблем нужно и поставщиков учить системе бережливости, как поступает со своими партнерами «Тойота». Киреев только посмеялся: металлургический комбинат — игрок иной весовой категории, среднему предприятию повлиять на него трудно.
Марина Матюшкина, директор хлебокомбината «Абсолют», отметила, что в пекарском деле очень сложно сократить временные затраты, тем более, что гордость ее предприятия — хлеб под опарой — по технологии требует определенной выдержки.
Казарин сказал, что ошибочно понимать под бережливым производством «скупердяйское». И качественный товар — не обязательно самый дорогой. А на второй вопрос руководителя о том, с чего лучше начать молодому предприятию в деле оптимизации, пояснил: главное — мотивировать сотрудников.
Когда интернет-конференция закончилась, тюменские руководители обменялись мнениями. Основной посыл реплик сводился к тому, что для оптимизации очень не хватает стабильности на рынке. Невозможно обходиться без запасов сырья, потому что оно дорожает с каждым днем; невозможно планировать работу завода из-за нерегулярности заказов; на предприятиях со старым оборудованием поломка какого-то из станков может свести на нет самые оптимистичные планы.
Возразил коллегам Владимир Артановский, генеральный директор ДОКа «Красный Октябрь». С 2006 года на предприятии используют один из принципов бережливого производства, освобождая производственное пространство от всего ненужного и приводя в порядок рабочие места.
— По амбарам помели, по сусекам поскребли — и продали ненужное нам оборудование на 50 миллионов рублей, — сказал генеральный директор.
Он отметил, что бережливое производство — это инструмент внутренней организации предприятия. Проблемы с поставщиками, транспортными компаниями и прочими внешними игроками решаются другими путями.
Джейхун Наджафов, директор службы снабжения «Шлюмберже», добавил к этому, что успех любого начинания зависит от воли руководства.
***
фото: В этом цехе ДОКа «Красный Октябрь» нет ничего лишнего