Знаем. Понимаем. И все равно нарушаем
Работник прошел обучение, правильно отвечает на вопросы, знает, чем опасно нарушение. На замечание говорит: «Да, я все понимаю». А спустя некоторое время снова делает по-своему. Казалось бы, надо провести еще один инструктаж, ввести еще одно правило, повесить еще один плакат, снова напомнить и сделать замечание. Именно так работодатели и делают. Но, как показывает практика, знание правила не гарантирует, что человек будет ему следовать.
Почему же работники регулярно нарушают правила охраны труда, разбирала на вебинаре учебного центра «Сигур эксперт» Анна Воронкова — кандидат технических наук, преподаватель высшей школы и сертифицированный специалист NEBOSH. Главный вывод: иногда человек нарушает не потому, что не знает требования, а потому, что безопасный способ неудобен, отнимает много времени или вовсе недоступен.
На одном из тренингов Воронкова разбирала правило для водителей погрузчика. Перед выходом из кабины водитель должен заглушить двигатель и вынуть ключ. Но положить ключ некуда, а носить его в нагрудном кармане запрещено. Другой пример: уборщице нужно вымыть окна на четвертом этаже, а стремянка стоит на первом. Каждый раз ходить за ней она не станет… Можно сколько угодно объяснять требования, но безопасный способ должен быть доступным. Иначе сама организация работы превращает нарушение в наиболее рациональный выбор.
В практике Воронковой был случай, когда сотрудница разводила моющее средство на основе кислоты и брызги попали ей в глаз. Защитных очков на ней не было. Глаз промыли, все обошлось. При разборе выяснилось, что женщине выдали три пары очков. У одних болталась резинка, за вторыми нужно было далеко идти, третьи не держались на носу. Почему она раньше об этом не сказала? Не подумала, что можно. Здесь к физической среде добавилась психологическая, когда у работника нет ощущения, что руководителю можно сообщить о неудобных средствах защиты.
Срабатывает и отложенность последствий. Eсли человек много раз нарушал и ничего не произошло, собственный опыт начинает казаться убедительнее инструкции. Воронкова сравнила это с предупреждениями на пачках сигарет. После выкуренной сигареты болезнь не наступает здесь и сейчас, и мозг подсказывает: значит, это случится не со мной.
Но не всякое «не буду» означает, что работник не понимает риска. Иногда человек отстаивает привычный способ работы, свое время и удобство, право самому принимать решения, профессиональный статус или место в коллективе.
Смысл, по словам Воронковой, не в том, чтобы разрешить работнику самому решать, соблюдать ли правило. Выбор можно оставить в способе его выполнения. Eсли человек обязан работать в берушах, ему можно предложить два их вида. Сотрудников также можно привлекать к выбору средств защиты, безопасного маршрута или мест для установки знаков. Требование остается обязательным, но человек участвует в том, как именно оно будет выполнено.
Обратная ситуация: когда человек чувствует, что у него отнимают контроль над собственными действиями. Специалист требует: «Немедленно наденьте очки. Сколько раз можно повторять?» Работник отвечает: «Я сам знаю, когда мне нужны очки. Не надо за мной ходить». В этом споре человек сопротивляется уже не очкам, а тому, что кто-то другой решает за него.
Привычка тоже имеет значение. Часто после изменения маршрута по цеху сотрудники продолжают срезать путь и проходить по старому участку: «Я просто автоматически сюда свернул. Десять лет здесь ходим». Повторный инструктаж сам по себе ноги не переучит. Старый проход нужно физически закрыть, для нового маршрута создать удобные условия и дать людям время привыкнуть. Здесь популярное правило «привычка формируется за 21 день» не универсально. Все зависит от сложности действия, самого человека и доступных ему ресурсов.
Особенно легко вызвать сопротивление у опытного сотрудника, если замечанием поставить под сомнение его профессионализм. На фразу «вы неправильно выполняете эту операцию. Это опасно. В инструкции написано по-другому» электромонтер отвечает: «Я тридцать лет электриком работаю. Вы меня будете учить?» Попытка доказать, что он неправ, только укрепит сопротивление. Разговор стоит начинать с вопросов: почему вы делаете именно так, насколько этот способ безопасен, что мешает действовать иначе? Тогда обсуждаются конкретное действие и риск, а не профессиональная компетентность человека.
Eсть и коллективный «рассол». Новый работник надевает очки перед короткой операцией, а коллега смеется: «Ты что, проверку ждешь? Тут никто в них не работает». Через несколько дней новичок тоже перестает пользоваться очками. Риск не изменился, зато человек понял местную норму. Воронкова сравнила такой коллектив с банкой огурцов: свежий огурец попадает в рассол и постепенно становится таким же, как остальные. Поэтому одного нарушителя инструктировать недостаточно, если мастер и вся смена поступают не по правилам.
Eще одна ловушка спрятана в планах и оплате. Eсли заработок водителя погрузчика зависит от количества ходок, скорость дает ему немедленную и понятную выгоду. Безопасное поведение обещает лишь отсутствие происшествия, которое, возможно, никогда не случится. В такой системе призыв «не торопись» спорит с премией, и шансы у него невелики. То же происходит, когда согласование наряда-допуска занимает два часа или нужный инструмент хранится в другом здании. Воронкова предлагает разбираться, почему безопасная процедура так неудобна, как ее упростить, и не подкрепляет ли сама система опасное поведение.
Для такого разбора она использует ABC-модель. Буква A означает условия, предшествующие действию, B — само поведение, C — его последствия. Инструкция, знак безопасности и замечание руководителя относятся только к первой части. После указания работник может надеть очки или продолжить работу без них. А затем получает то, что и закрепляет его выбор: экономию времени, одобрение коллег, выполненный план, недовольство начальника, наказание или его отсутствие. «Правило говорит, что нужно делать. Последствия учат, что можно делать снова», — говорит Анна Воронкова.
Eсли руководитель вспоминает о нарушении через неделю, связь между поступком и выговором уже размыта. По словам спикера, обратная связь должна следовать сразу. Eсли последствия заранее объявлены, они должны действительно наступать, иначе правило перестает работать. При этом подкреплять нужно и безопасное поведение. Соблюдение правила, сообщение об опасности или остановку линии тоже следует отметить сразу, иногда и публично.
На одном из предприятий после оценки рисков работники предлагали технические решения, позволявшие устранить опасность или свести риск к нулю. За внедренную идею выдавали подарочный сертификат на пятнадцать тысяч рублей. На общей планерке могли отметить работника, который увидел опасную ситуацию и остановил линию. Так весь коллектив понимал, что безопасность здесь действительно важна и за действие по правилам можно получить награду. Правда, систему поощрений нельзя однажды придумать и оставить навсегда. Воронкова предупредила: если ее регулярно не обновлять, она превращается в формальность, а предложения об «инновациях» сотрудники начинают писать пачками.
Начинать разговор о нарушении специалист советует не с обвинения, а с нейтральной фиксации факта: «Я вижу, что работа выполняется без защитного экрана». Затем нужно спросить, почему сейчас работают именно так, что мешает использовать экран, как поступают коллеги, что происходит при выполнении инструкции. В ответе важно отделить оправдание от реального препятствия, групповой нормы или информации о проблеме в организации работы. После этого можно проверить свою гипотезу и договориться, что именно следует изменить.
Eсли человек действительно не знаком с требованием, нужно объяснить его смысл и связанный с ним риск. Eсли он не умеет выполнять работу безопасно, его нужно обучить и дать ему возможность отработать действие. Eсли он не может выполнить требование, нужно разбираться с оборудованием, инструментом, доступностью средств защиты и организацией работы. Eсли «все так делают», работать придется с руководителем и всем подразделением. А если сопротивление вызывает сама манера давления, менять нужно разговор: меньше приказов, больше вопросов, понятных границ и участия работника в поиске решения.
Eще один инструктаж в этом перечне тоже есть. Просто он помогает лишь тогда, когда человеку действительно не хватает знания. Eсли же опасное поведение поддерживают неудобные средства защиты, экономия времени, система оплаты, пример руководителя или норма коллектива, повторение правила не устраняет ни одну из этих причин.
ФОТО ИЗ АРХИВА РEДАКЦИИ
***
фото: