Молодежь, которой не нужно сиять
Подразделения «Газстройпрома» начали конкурировать за практикантов. Хотя изначально многие вообще были против студентов, мол, «ненадежные эти ваши зумеры».
Теперь один из таких практикантов в 22 года руководит проектом по разработке программного обеспечения. В научно-техническом центре НОВАТЭК школьники вместе с молодыми специалистами за год подготовили 23 проекта, многие из них уже реализованы.
О том, как привлекать и удерживать молодых сотрудников, говорили на сессии «Преемственность поколений: как выстроить мосты, а не стены» на промышленно-энергетическом форуме TNF в технопарке. Модератор дискуссии, старший партнер и директор научного института ЭКОПСИ Андрей Онучин обратил внимание на новый риск: простые задачи, с которых прежде начинал молодой специалист, все чаще берет на себя искусственный интеллект. У руководителя возникает вопрос: зачем расширять штат, если с работой справятся языковая модель и опытные сотрудники? В результате может разорваться цепочка, по которой в компанию приходят новые специалисты.
По словам Андрея Онучина, исследования потребностей молодых работников показали, что на первом месте среди их ожиданий стоит поддержка, но качество именно этой поддержки они оценивают ниже всего. Руководители, в свою очередь, жалуются, что новичок работает два месяца, объявляет, что ему скучно, и уходит.
Особенно уязвимыми новички и молодые специалисты оказались в период высокой нагрузки, рассказала руководитель ассоциации корпоративных психологов по УрФО и СФО, старший психолог ПАО «СИ-БУР Холдинг» Валентина Затырка. Когда в компании запускали программу «Психология надежности», в норме по уровню стресса находились только 60 с небольшим процентов сотрудников. Текучесть достигла пятнадцати процентов, максимумальных за пятнадцать лет, а связанные с ней потери оценивались в 450 миллионов рублей в год.
Сейчас на производственных площадках компании работают 40 центров психологической поддержки и 50 корпоративных психологов, также доступна помощь онлайн. Сотрудникам проводят диагностику, предлагают курсы по саморегуляции и комнаты психологической разгрузки. Более 200 руководителей обучили следить за состоянием коллективов. По данным Валентины, за три года число ошибок, связанных с человеческим фактором, сократилось втрое, доля сотрудников, находящихся в нормальном психологическом состоянии, выросла до 97 процентов, общая текучесть снизилась с пятнадцати до шести процентов, а показатели лояльности и вовлеченности увеличились на пятнадцать процентов.
В «Газстройпроме» рассчитывают довести долю сотрудников до 30 лет до 30 процентов, сообщила заместитель генерального директора компании по стратегическому развитию и трансформациям Александра Яковлева. Это связано в том числе с нехваткой кадров: дефицит специалистов в отрасли она оценила в 200 тысяч человек.
Присутствие молодых сотрудников заставляет менять и саму организацию труда. Им важен баланс работы и личной жизни, поэтому компании приходится избавляться от переработок и выстраивать более разумные процессы. Не действует и авторитет должности. «Молодые люди не уважают авторитет по умолчанию. Им неважно, что ты проработал десять, пятнадцать или двадцать лет, им важно, что ты из себя представляешь, какое содержание несешь», — сказала Александра Яковлева. По ее словам, молодежь остается рядом с теми, кого можно уважать за профессиональные и личные качества, а не за возраст, кресло и табличку на двери.
Просто поставить новичка рядом с наставником оказалось недостаточно: из-за дефицита кадров у опытного специалиста часто нет времени на обстоятельное обучение. На первых этапах часть работы берет на себя кадровая служба. Молодые специалисты сначала наблюдают за производством и обсуждают увиденное на встречах, затем получают небольшую задачу с понятным результатом, за который отвечают. Это может быть автоматизация отчета или решение старой проблемы, до которой у подразделения не доходили руки. Опытные сотрудники передают отраслевые знания и понимание рисков, а от молодых ждут навыков работы с цифровыми технологиями и искусственным интеллектом.
После такого подхода, по словам Александры Яковлевой, отношение к практикантам изменилось. Eсли прежде в подразделениях спрашивали, зачем им студенты, то теперь заранее готовят для них задачи и спорят, кому достанутся практиканты. В одном из проектов 22-летний сотрудник руководит созданием личного кабинета мастера: готовит техническое задание для подрядчика, проверяет работу и объясняет на строительном объекте, как система будет действовать.
Исполнительный директор ВЭБ. РФ Александр Мачевский не считает различия между зумерами и другими поколениями решающими. По его словам, среда и реальная работа быстро меняют человека. Практику в ВЭБ.РФ подстраивают под учебу: она занимает около 20 часов в неделю, а одну позицию могут делить два студента. Наставников заранее инструктируют, за их работой следит руководитель программы. Eсли у практиканта заканчиваются задачи, его на время передают в другое подразделение.
На собеседовании в ВЭБ.РФ сначала смотрят на адекватность и ответственность кандидата, затем проверяют профессиональные знания. «Мы ищем не тех, кто будет сиять, а тех, кто будет работать», — объяснил Александр Мачевский. Вместе с профессиональными навыками студентам приходится осваивать рабочую дисциплину, деловое общение и правила подготовки резюме. За полгода практикант, по оценке Мачевского, может стать начинающим специалистом, которого компания возьмет в штат или передаст рынку уже с опытом и пониманием корпоративной культуры.
В НОВАТЭК НТЦ круглый год проходят практику и стажировку около ста студентов. Оцифровав работу по адаптации и наставничеству, в компании подсчитали: один эксперт тратит на нее более 200 часов в год. Поэтому роли перераспределили. Эксперт формулирует реальную производственную задачу, молодой специалист ведет проект и становится наставником для школьников, а школьная команда помогает ему готовить собственную разработку. За год по этой модели появились 23 проекта. Участники написали приложение и использовали в разработках искусственный интеллект.
Программа «НОВАТЭК-классы» действует в пяти городах присутствия компании, в Тюмени НОВА-ТЭК курирует лицей N 81. Более тысячи школьников в год приходят в научно-технический центр на профориентационные мероприятия и классные часы. Eще одно направление связано с тюменским межвузовским кампусом. На первую программу дополнительного профессионального образования поступило 180 заявок, по шесть человек на место. Среди участников специально отобрали пятерых аспирантов с опытом или интересом к преподаванию. После обучения они смогут остаться в кампусе научными сотрудниками на полставки и работать в индустриальных проектах.
В Иркутской нефтяной компании ИНК 98 процентов сотрудников трудятся вахтовым методом, а дорога до месторождения может занимать почти три дня, рассказала заместитель генерального директора по управлению персоналом Виктория Илюхина. Средний возраст работников составляет 37 лет, ежегодно компания «молодеет» еще на пять месяцев.
Для начинающих сотрудников в компании создали матрицу компетенций и карьерные треки, чтобы человек видел, какие знания нужны для следующего шага. Наставником может стать не только специалист с двадцатилетним стажем, но и вчерашний новичок, если он умеет передавать знания. По словам Виктории Илюхиной, знания нужно передавать не только через многостраничные регламенты, но и в более удобных форматах. Молодые сотрудники, например, создавали комиксы о разборе поршневого компрессора.
Наставникам в ИНК доплачивают, эта работа дает дополнительные баллы в рейтинге эффективности и учитывается при кадровых назначениях. Виктория Илюхина подчеркнула, что наставничество должно быть встроено во всю кадровую политику: если сотрудник успешно подготовил новичков, он получает возможность сам продвигаться по карьерной лестнице.
В конце дискуссии участникам предложили назвать одно изменение, которое сильнее всего повлияло бы на работу с молодежью. Александр Мачевский предложил создать единую точку, где студентам объяснят, как выбрать практику и пройти собеседование. Венера Суханова назвала финансирование идей молодых специалистов, чтобы проекты не заканчивались докладом. Валентина Затырка -обучение руководителей работе с состоянием команды. Александра Яковлева сообщила, что в «Газстройпроме» сейчас разрабатывают «скоростной лифт» для талантливых сотрудников, который позволит за три года вырасти до руководителя функционального направления.