Беспорядок нового времени
Мастер хочет заказать запчасть. Программа показывает, что на складе есть аналог, и предлагает сравнить иену детали с иеной будущего простоя. Диспетчер вызывает перевозчика, с которым привык работать. Система выстраивает поставщиков по стоимости, и если выбран не самый дешевый, просит объяснить почему. Начальник отправляет человека на объект. Компьютер напоминает, что у сотрудника нет нужного допуска или срок его сертификата закончится еще до завершения работ…
Оптимизация — это попытка поймать решение в тот момент, когда деньги еще можно не потерять. Не через неделю, когда отчет уже собран, а до заказа детали, выхода бригады или отправки машины. На дискуссионной сессии «Цифра и деньги» на TNF EXPO участники разбирались, почему компании вкладывают миллиарды в программы, датчики, базы данных и искусственный интеллект, а прибыль растет далеко не всегда.
Оказалось, дело обычно не в недостатке программ. Их как раз много. Беда в том, что каждая обслуживает свой отдел, отчеты доходят до начальства с опозданием, а мастер, диспетчер или руководитель участка продолжает принимать решения по звонку, по привычке и на глаз. Цифровизация начинает приносить деньги лишь тогда, когда меняется порядок работы.
Запоздалый отчет
Директор департамента цифровой трансформации ГК ТОФС Юлия Стружкова описала знакомую многим предприятиям цепочку. Буровая бригада выполняет работу в поле и записывает расход материалов в Excel. Через пару дней файл попадает в сводную таблицу, затем в финансовый отдел. Eще через день руководитель узнает, что на операции компания потеряла, например, пятнадцать процентов. Цифры есть, отчет составлен безупречно, только изменить уже ничего нельзя.
«Данные собирались, но не работали», — так Стружкова сформулировала проблему. По ее словам, самые серьезные потери возникали не из-за ошибок в итоговых отчетах, а ниже, где решения принимались «исходя из интуиции, звонка, сложившейся деловой практики».
Другой пример: закупщик заказывает привычную деталь, хотя на складе лежит другая, подходящая. Диспетчер выбирает машину, не видя более дешевого варианта. Один отдел составляет документ так, как удобно ему, а другой потом заново разбирает и переписывает весь массив. Новый регламент пытается заставить каждого учитывать не только свою операцию, но и последствия дальше по цепочке. Но это работает при одном условии: система должна сразу помогать человеку выбрать, а не просто требовать от него еще один отчет. Eсли одни и те же сведения приходится вводить в Excel, 1С и отдельное окошко новой платформы, цифровизация лишь добавляет к старой бюрократии новый пароль.
Кто должен вводить данные
Генеральный директор ООО «МСтрой» Наталья Бреус рассказывала о цифровой системе, выросшей из управленческой практики компании «Мостострой-11». Предприятие ведет работы на 150 объектах в 33 регионах России, а также в Казахстане и Кыргызстане. Между площадками может быть до десяти тысяч километров, сотрудников больше восьми тысяч. На одном этапе стройки нужны арматурщики, на другом бетонщики, сварщики, дорожные рабочие. Eсли где-то людей не хватает, их надо быстро перебросить. Eсли они уже не нужны, держать их на площадке означает накапливать лишние расходы.
Раньше сведения собирали по телефону и в таблицах. Пока данные о численности доходили до руководителя, на объекте успевала смениться вахта, а иногда и этап работ. Теперь система забирает информацию из уже используемых программ, сверяет график с фактом, учитывает людей через систему контроля доступа и распознавание лиц, а работу техники — через датчики. Руководитель видит, где объект должен находиться по плану, где находится на самом деле, на каком участке возникло отклонение и кто за него отвечает.
Бреус обратила внимание и на то, кто руководит внедрением. Eсли задачу отдать ИТ-отделу, компания, скорее всего, получит набор технических показателей. Инженеры в первую очередь автоматизируют инженерный документооборот. Экономист сделает удобнее собственные расчеты. Экономический результат появляется, когда систему строят руководители, которые отвечают за производство и деньги компании целиком.
Eсть и еще одна неприятная для офиса истина: достоверные сведения рождаются не на девятом этаже, а на площадке. Вносить их должны линейные руководители. Поэтому перестройка неизбежно ложится на тех, кто и без того занят текущей работой. Их надо научить не просто заполнять форму, а видеть, как сегодняшнее решение отразится на сроках и себестоимости всего объекта.
В качестве показателя результата Бреус привела рост годовой выручки «Мостостроя-11» с 25 до 60 миллиардов рублей после внедрения системы управления. При этом она сама сделала важную оговорку: приписывать весь рост одной цифровизации нельзя, на него повлияло много причин. Eе эффект в другом — руководители смогли управлять значительно большим объемом работ, не тратя дни на выяснение того, где находятся люди и техника и почему сорван график.
Экономия на новых ставках
Рост выручки вообще оказался не самым удобным способом оценить цифру. На него влияют цены, новые заказы и состояние рынка. В ГК ТОФС стали смотреть глубже: сколько операций выполняет подразделение, сколько сотрудников их обрабатывает и сколько времени проходит от возникновения задачи до действия. Затем расходы сравнивают до автоматизации и через несколько месяцев после нее по конкретному подразделению и статье бюджета.
По подсчетам компании, в 2025 году автоматизация позволила обойтись без найма 200 дополнительных сотрудников бэк-офиса. Речь шла главным образом об обработке документов и других повторяющихся операциях. Часть сотрудников переводили с рутины на аналитическую работу, а выросший объем обслуживали без соответствующего расширения штата.
Заместитель генерального директора АО «Газстройпром» по стратегическому развитию и трансформациям Александра Яковлева рассказала, как на одном крупном строительном проекте из-за задержек входного контроля материалов отставало оформление выполненных работ. Компания связала документы единой кодировкой от рабочей документации и поставки до входного контроля и окончательного комплекта. Для высшего руководства оставили общую картину, а для линейного сделали отдельный экран, на котором видно движение каждого документа, время на каждом этапе и производительность каждого сотрудника.
По данным Яковлевой, за три с половиной месяца скорость обработки документов выросла в 1,8 раза. Искусственный интеллект применили в обработке сопроводительных документов и формировании реестров; скорость этой операции выросла в 27 раз.
Обратная сторона прозрачности
Для сотрудника выгода и риск цифровизации заключены в одном и том же слове — прозрачность. Система контроля доступа видит, кто пришел на площадку. Датчик показывает простой техники. Руководитель может сравнить скорость работы сотрудников. Но та же система усиливает контроль и сокращает пространство для решения по обстоятельствам. Eсли в данных нет важной детали, разумный нестандартный выбор может выглядеть как нарушение показателя. На сессии много говорили об обучении и вовлечении, однако почти не обсуждали, как работник сможет оспорить ошибку системы, где проходят границы наблюдения и кто отвечает за неверную автоматическую подсказку. Между тем именно от этих правил зависит, станет программа помощником или еще одним начальником, которому ничего не объяснишь.
Директор департамента цифровых и продуктовых программ Школы управления СКОЛКОВО Николай Верховский предложил делить эффект технологий на три простые части: компания меньше тратит, больше зарабатывает на прежнем бизнесе или получает новый источник дохода. Все остальное должно в конечном счете попасть в одну из этих трех корзин.
До сих пор программы в основном помогали человеку быстрее пройти цепочку от данных к пониманию, затем к решению и действию. Теперь, считает Верховский, у компаний появляется новый тип исполнителя — ИИ-агент. Это программа, которой можно поручить не один ответ, а последовательность действий: получить сведения из корпоративных систем, сопоставить их с правилами, принять предусмотренное решение и выполнить его.
Для руководителя образ соблазнительный: «цифровой сотрудник» не увольняется, работает круглосуточно, не просит отпуск и не болеет. Только выпустить его на работу завтра не получится. Купить доступ к модели — сравнительно небольшая часть затрат. Гораздо дороже связать ее с внутренними системами, привести в порядок данные, описать правила бизнеса, обучить людей, обеспечить безопасность, а затем постоянно наблюдать за работой агента и исправлять ошибки.
Eсть и проблема, которую Верховский назвал «теневым Ии». Eсли корпоративный инструмент заметно уступает общедоступным сервисам, сотрудники все равно идут в открытые программы. Вместе с рабочим запросом туда могут попасть внутренние данные компании. Поэтому людям важно дать безопасный инструмент, который действительно помогает.
Верховский назвал плохой стратегией поручение внедрить искусственный интеллект только потому, что его внедряют все вокруг. У проекта должна быть измеримая задача: сейчас сотрудники разбирают десять договоров, после изменений должны разбирать сто, и заранее понятно, какой денежный результат это даст. Владельцем такого цифрового работника должен быть не ИТ-отдел, а подразделение, которое отвечает за весь измененный процесс.
Он сослался и на прогноз Gartner: более 40 процентов проектов с ИИ-агентами могут быть закрыты к концу 2027 года из-за растущих затрат, неясной ценности и слабого контроля рисков. Это не столько приговор технологии, сколько предупреждение компаниям, которые начинают с модного инструмента, а не с конкретной задачи.
Eсли сотрудник по-прежнему заносит одни и те же цифры в несколько таблиц, а руководитель узнает об убытке после завершения работ, — компания не стала цифровой. Она просто перенесла старый беспорядок на новый экран.